Чертовы гении: как управлять творческими людьми

Создатель студии Pixar, автор «Истории игрушек» Эд Кэтмелл считает своими учителями в бизнесе двух выдающихся предпринимателей: Стива Джобса и Джорджа Лукаса. О том, как он совместил их подходы и вывел свою модель управления творческим коллективом, Кэтмелл рассказывает в книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей», саммари которой нам предоставили наши партнеры из проекта Smart Reading.

Представьте, что вам задали вопрос: «Вы согласны с тем, что подавляете творческие способности коллег и подчиненных?» Скорее всего, вы ответите отрицательно. Очевидно, что вы поощряете развитие талантов, и к вам это утверждение не имеет никакого отношения. А хотите узнать, как отвечает на этот вопрос Эд Кэтмелл, президент Pixar — самого успешного анимационного стартапа в мире? Он уверен, что его компания губит таланты сотрудников миллиардами способов! Эд Кэтмелл не боится признать это, потому что уверен: препятствия в творческой работе неизбежны. Но есть хорошая новость: если знать, где спрятаны «ловушки», их можно легко обезвредить.

Основав Pixar, Эд Кэтмелл разрушил все шаблонные представления о том, как должна выглядеть мультипликация и компьютерная графика. Теперь он мечтает о том, что его наработки в области управления креативными командами разрушат традиционные взгляды на менеджмент.

Уроки лидерства: Джордж Лукас и Стив Джобс

«Я всегда знал, что моя профессиональная жизнь будет проходить между Кремниевой долиной и Голливудом. Работая с Джорджем Лукасом и Стивом Джобсом, я изучил два разных подхода к управлению бизнесом — и позднее взял все лучшее от обоих подходов для внедрения в Pixar».

Эд Кэтмелл

Джордж Лукас

Стиль управления Джорджа Лукаса можно охарактеризовать одной фразой: «Делай или не делай! Никаких попыток!» Он умел мотивировать подчиненных простыми фразами и метафорами. Например, сравнить сложности в реализации проекта с кораблем, распавшимся на две части, и капитаном за бортом. А затем потребовать: «Мы все равно должны доплыть до нужного места! Берите весла и гребите!»

Идеал Джорджа Лукаса — постоянное движение вперед. К чему-то важному — тому, что едва виднеется на горизонте. Он никогда не забывал о долгосрочных целях и умел не просто предвидеть будущее, а моделировать его.

После успеха «Американских граффити» Джордж Лукас мог бы просто потребовать более высокий гонорар за работу над «Звездными войнами», своим следующим фильмом. Однако он отказался от повышения гонорара и взамен неожиданно попросил права на лицензирование и мерчандайзинг. Никто, кроме Джорджа Лукаса, не ожидал невероятной популярности героев «Звездных войн» — и студия «XX век Фокс» легко согласилась на его условия. Джордж Лукас сделал ставку на самого себя — и выиграл.

Стив Джобс 

Общение со Стивом Джобсом, несмотря на его жесткость, всегда было невероятно продуктивным. Он стимулировал подчиненных и партнеров не только отстаивать свое мнение, но и активно предлагать новые идеи.

Основной метод Стива Джобса для оценки людей — наблюдать за реакцией на обидные фразы, например, «Этот отчет — дрянь!» или «Эта идея никуда не годится!». Тех, кто мог ему возразить, он уважал и ценил. Стив использовал критику, как киты используют эхолокацию для ориентации в пространстве.

Стив Джобс, привыкший к масштабам рынка персональных компьютеров, умел вдохновлять и заставлять подчиненных и партнеров мыслить по-крупному. Например, офисы продаж Pixar Image Computer не были бы открыты по всей стране, если бы не давление со стороны Стива Джобса.

Стив Джобс понимал важность правильной организации рабочего пространства для создания особой креативной культуры в компании. Он принял участие в проектировании фасадов и интерьеров здания штаб-квартиры Pixar — уникального сооружения с футбольным полем, волейбольной площадкой, бассейном и амфитеатром на 600 мест. Кому-то все это может показаться «избыточным» и даже возмутить «пренебрежением правилами» . Но в Pixar уверены, что эта избыточность, это потакание прихотям — важная часть успеха компании.

Посетители штаб-квартиры Pixar часто признаются, что, входя в здание, начинают завидовать сотрудникам студии. Они чувствуют, что им чего-то не хватает в своих компаниях: особой энергетики, ощущения сотрудничества, свободы самовыражения и креативности, буквально витающей в воздухе.

Философия менеджмента Pixar: теория и практика

Выстраивание устойчивой креативной культуры — одна из самых важных задач менеджера. Но недостаточно просто быть открытым для новых идей. Если вы по-настоящему заинтересованы в развитии креативного потенциала сотрудников, будьте готовы к ежедневной работе по стимулированию творческого процесса.

• Поощряйте все способы самовыражения сотрудников. 

Не стоит недооценивать важность правильной организации пространства для стимулирования креативности сотрудников. Предоставьте сотрудникам максимальный уровень свободы в декорировании своих рабочих мест.

Аниматоры Pixar украшают свое рабочее пространство в любом приятном для них стиле. Кто-то проводит целые дни внутри розовых кукольных домиков, кто-то — в бамбуковых хижинах или «дворцах».

• Помогите сотрудникам избавиться от страха ошибок. 

Трата ресурсов на предотвращение ошибок не всегда оправдана. Более того, иногда исправить ошибку проще и дешевле, чем ее предотвратить. Доверяйте своим подчиненным и не ожидайте от них работы без ошибок. Ошибка — это вовсе не поражение, а необходимое условие для реализации чего-то нового.

Эд Кэтмелл: «Я вижу, как люди изо всех сил пытаются избежать неудач: ошибки вызывают смущение, чувство вины и стыда. У каждого из нас существует почти физиологическая болезненная реакция на неудачу. Мы считаем, что неудача — это всегда следствие лени или плохой подготовки. Это не так. И вам необходимо убрать эти вбитые с детства установки».

• Оценивайте людей не по способности работать без ошибок, а по умению решать проблемы. 

Цените сотрудников, способных быстро найти источник проблемы и разобраться с ней. Выстройте рабочий процесс таким образом, чтобы любой сотрудник мог без разрешения руководства «остановить конвейер», если что-то пойдет не так.

• Научитесь признавать свою некомпетентность.  

Шанс научиться новому появляется только тогда, когда вы признаете, что чего-то не знаете.

• Примите изменения и неопределенность как часть рабочего процесса. 

Ваша задача, как менеджера, научиться самому и обучить свою команду быстро восстанавливаться после ошибок и неожиданных событий.

• Не превращайте коммуникационную структуру компании в точную копию организационной структуры. 

Выстройте коммуникационную структуру вашей компании так, чтобы все сотрудники могли свободно общаться друг с другом.

Долгое время в Pixar все встречи проходили так: 30 человек сидели за длинным столом, а остальные — вдоль стен, за их спинами. Участвовать в обмене идеями могли фактически только те, кто сидел близко к центру стола. Когда вытянутый прямоугольный стол заменили квадратным, все сотрудники наконец-то смогли свободно общаться — и никто не чувствовал себя лишним.

• Найдите и устраните все препятствия на пути к искреннему обмену мнениями. 

Вам потребуется время, чтобы научить сотрудников открыто высказывать свое мнение: наше общество устроено так, что люди боятся говорить правду тем, кто занимает более высокое положение. Если ваши сотрудники чувствуют себя скованно в изложении своих идей, задумайтесь о причинах, вызывающих страх. Возможно, кто-то из менеджеров слишком уверен в своей безоговорочной правоте и подавляет подчиненных? Или корпоративная культура вашей компании основана на строгой иерархии? Обучайте сотрудников продуктивной критике: пресекайте попытки обсуждать человека, а не идею или продукт.

Если в коридоре или курилке вы слышите больше правды, чем во время собраний, — у вас серьезные проблемы.

• Нанимайте сотрудников, способных к быстрому развитию. 

При найме людей помните, что потенциал их роста важнее имеющегося уровня навыков. Всегда представляйте то, на что ваши сотрудники будут способны завтра.

• Не бойтесь конкуренции — нанимайте только лучших из лучших.  

Старайтесь работать только с самыми способными и талантливыми людьми, даже если они представляют для вас потенциальную угрозу.

• Объединяйте людей в команды по принципу взаимного дополнения. 

Выдающийся продукт — это всегда результат работы команды, сформированной с учетом «химии» между ее членами. Сосредоточьтесь на работе команды в целом, а не на талантах отдельных сотрудников. Даже самые талантливые специалисты образуют неэффективную команду, если они не подходят друг другу.

Посредственная команда испортит даже самую выдающуюся идею.

• Избавьтесь от ненужных правил и ограничений. 

Правила упрощают работу менеджеров. Но 95% сотрудников прекрасно работают и без внешнего давления. Наоборот, правила могут показаться им унизительными — и это обязательно скажется на результатах их работы. С теми 5% людей, которым необходимы правила и наказания за их нарушение, лучше общаться в индивидуальном порядке. Это требует больше времени и сил, но помогает создать в коллективе атмосферу творчества и свободы.

• Защищайте будущее, а не прошлое. 

Ваша задача, как менеджера, — защищать новые идеи от нападок тех, кто боится любых изменений и инноваций. Помните о том, что большинство людей будет до последнего сражаться против нововведений.

Джордж Лукас был в восторге от новой системы видеомонтажа. Но монтажеры Lucasfilm хотели только одного: продолжать нарезать пленку ножницами, а потом склеивать кадры между собой. Они были категорически против тестирования новой системы.

• Рассматривайте кризисную ситуацию как тест для компании. 

Если кризисные ситуации не затягиваются надолго, они могут принести компании пользу. Например, благодаря кризису вы сможете протестировать и даже выявить ценности компании. А совместный поиск решения проблемы сплачивает сотрудников в одну сильную команду.

• Не используйте слова «совершенство» и «качество» в рассказах о себе. 

Эти слова должны быть заслужены. Более того, лучше оставить эти слова тем, кто говорит о вас.

• Никогда не делайте стабильность своей целью. 

Стремитесь к балансу, но не стабильности.

• Не смешивайте понятия «процесс» и «цель». 

Вы постоянно работаете над тем, чтобы усовершенствовать рабочие процессы. И это правильно. Но это не может быть целью само по себе. Настоящая цель — это превращение обычного продукта в выдающийся.

• Не поощряйте нездоровый трудоголизм. 

Стимулируйте здоровые привычки у своих сотрудников и поощряйте их вести нормальный образ жизни за пределами офиса. Не верьте тем, кто говорит, что лучший сотрудник — тот, кто хочет жить на рабочем месте. Эффективнее всего работают люди, живущие гармоничной жизнью.

• Оценивайте и обсуждайте промежуточные результаты. 

Промежуточные результаты редко бывают красивыми. И это нормально.

Эд Кэтмелл: «Мы рискуем и рассказываем необычные истории, однако они практически никогда не получаются с первого раза. Мультфильм о говорящих игрушках чуть было не скатился к примитивному детскому сюсюканью, а фильм о крысах, готовящих еду, мог бы выглядеть просто тошнотворно!»

Для выявления недостатков мультфильмов и поиска путей их исправления в Pixar придумали Braintrust — особый метод коллективного обсуждения и решения творческих задач.